成功的企业战略能够支撑企业的愿景、使命与价值观，但战略执行的质量决定了企业的经营绩效。对于服务型企业，大量一线员工在日常琐碎的普通工作中如何能贯彻企业战略，是服务型企业品牌建设的挑战，也是企业家智慧的体现。在对我院高管培训学员上海三新保安服务有限公司共营事业部总经理叶晓萍女士的采访中，我们发现成立于1996年的三新保安公司正是因为企业家从理解员工劳动的角度制定、诠释企业战略，配套员工管理体系，从而将战略执行深入一线的实践案例，可供大家分享、学习。

情绪劳动概念

美国社会学家Hochschild于1983年提出了情绪劳动（Emotional Labor），即“个体通过对自身情绪的管理以创造出一种公众能察觉的面部和身体表现”。

伴随着服务经济的兴起，这一概念得到了越来越多的重视，因为情绪劳动已经成为服务行业（与客户有广泛人际接触的职业）员工劳动过程的必要构成。很多研究成果表明，情绪劳动对员工工作中的态度和行为、组织形象和绩效、顾客体验和服务评价等存在影响。

员工个体层面，情绪劳动被分为浅层扮演行为与深层扮演行为。

浅层扮演主要指当个体内在感受和组织要求不符时，通过对情绪的压抑而做出伪装表情或动作的过程。

深层扮演则是个体积极主动地自我调节，首先使自己产生“正确”的情绪，再在这种情绪的驱使下表现出满足组织要求的外在表现。

大量实证研究显示，浅层扮演会增加员工倦怠、消极的工作态度，而深层扮演则有利于员工个人实现和自尊心强化。

情绪劳动情境下的组织管理战略

基于情绪劳动的概念，从组织管理战略上可以理解为两个层次：

一、使用传统严格的规章制度和科层制管理，保障员工情绪劳动达到浅层扮演的状态，但完全依赖于此，虽然表面上可以使员工做出符合组织期望的服务行为，长期会导致高流失率和消极的工作氛围；

二、组织管理战略从员工心理出发，更多地予以共情、正面激励和授权，将企业战略目标描述与员工心理预期亲近，使一线服务员工可以自主地选择积极的服务态度，成为企业战略一致性的有效执行部分。

（三新员工团建照片）

采访中三新公司在员工管理中采用的逻辑和具体措施实际暗合了情绪劳动的概念，通过规矩员工浅层扮演，激发员工深层扮演的方式，实现了员工行为与组织战略的一致性，为企业打造服务品牌奠定了基础。

叶晓萍:我们企业最大的资产是人，做好人才的储备和管理是我们的立根之本。二是口碑，作为服务企业，我们的服务质量就是企业口碑，当然这个口碑这也是靠每一个员工真诚的服务去体现的。

在去年的公司年会上，我提出了三新安保要做一个有“度”的企业。

一是尺度，不断完善现行的制度和工作流程，不破不立、不塞不流、不止不行。每一次突发事件之后，我们就会去寻找现行制度的漏洞，进行更新和优化，每一次更新都是前进。

二是深度，不断夯实基础管理，拒绝一知半解，加强员工各级培训和考核，组织各种知识竞赛，提升员工的知识广度和对公司管理要求的熟悉度。

三是温度，我们鼓励员工努力工作，但不鼓励员工牺牲健康“拼命”工作。我们这个行业，薪酬与工作时间挂钩，所以很多基层员工，为了多挣钱自愿上连班，这是非常普遍的现象。但我们公司禁止员工连班，并强制做六休一，带薪休假。我们给所有没有重大违纪违规的员工生日津贴，由我们的区域经理将公司的生日祝福送到员工的手中，让员工感受到公司的关爱与温度。我们一直以来坚持的目标是通过不断提高一线员工的收入，减少疲劳工作，才能提高服务质量，赢得更多的客户，让员工和企业的钱包都鼓起来。

四是气度，每个员工的形象都代表着公司的形象，我们的气度指的是员工的主观能动性。我们通过硬性管理保障员工给业主提供必要的优质服务，通过提倡气度，鼓励员工做到领导在与不在一个样，业主在与不在一个样。作为公司的负责人，我相信有气度的员工一定能够赢得业主的信任，也能够很快成为我们团队的领导者。

（部分合作客户）

我们这个行业没有什么大的噱头，我认为最重要的是抓好所有的基础管理，提升员工服务水平，客户体验好，品牌就会被传播，我们现在新客户基本靠老客户的口碑和介绍。

2  对于提升员工个体的服务水平，您的公司主要采取了哪些具体管理措施，有什么特别经验可以分享？

叶晓萍：首先是员工培训与相应的考核。我们企业目前实行的是三级培训。

• 一级入职培训，以带训方式开展，以老带新，主管带着新员工体验岗位，培训包括企业文化、岗位职责和基本的法律知识、公司绩效考核等管理制度。
• 二级上岗培训，一级培训后，公司带新员工到上海市公安局指定的学校进行上岗证的培训，作为员工的自我提升。
• 三级项目的年度计划培训。公司要求所有项目在12月底做全年日常培训计划，细化到每月的培训内容、培训人，并发到公司备案。

年度日常培训计划包括五大内容：1、法律、法规常识培训；2、公司规章制度培训；3、岗位职责培训；4、各项应急预案培训；5、消防专项培训。公司组织品质管理部门联合行政管理部门、运营部门，在季度、半年巡查中进行抽查，合格奖励，不合格惩罚，定期组织比赛，比赛结果和绩效考核奖金挂钩，让员工形成重视学习的共识。这个培训体系保证了员工知道自己服务的最基本要求。通过系统培训，把公司制度变成员工的行为，把文化变成员工的习惯。

除了培训，我们还要照顾员工的感受。作为服务企业，唯一的宗旨就是做业主的贴心人，做好基础的服务工作，要求员工做到“打不还手，骂不还手”。那如何消除员工在服务中的负面情绪呢？

1、 我们对违反服务理念的员工不论何种理由，给予相应的惩罚，并全公司通报，让所有的违规、违纪案例成为公司的全体记忆，让员工知晓违反制度和公司理念所需要付出的代价。

2、 我们特别设立了最佳委屈奖。我们每个月每个项目都可以根据项目人数推荐优秀员工，优秀的标准并不界定，有受了委屈的、有拾金不昧的，只要讲出具体案例，就可以发奖金。其中接到业主锦旗奖励30分，有重大优秀表现50分，就是500块。这样员工为业主做了好事也会主动说不要钱，要锦旗，让员工在服务中得到荣誉感，在公司获得实惠的奖励，从而鼓励员工发自内心的提供更好的服务。

（三新保安为进博会保驾护航）

3 公司员工管理的最复杂的问题是什么？如何应对呢？

叶晓萍：主要是人力储备。

不同项目类型的甲方业主会要求我们派遣不同的员工，一般住宅类派遣的员工平均年龄最大，其次是园区，而酒店、商务楼和政府单位对保安员工的要求会更年轻化，所以人员结构跨度比较大，流动率也高，而且都是派遣到项目。每个项目的工资标准和工资结构都不一样，也都有自己的招聘标准，我们要根据甲方的要求量体裁衣。

所以我们这个行业一般都是先有项目再有员工，新项目会给我们一定的筹备期，但也经常出现需要紧急增岗的情况，这就需要我们按做好人员储备、留好余量。公司目前采取的是按6：1的比例进行员工储备，每六名在职员工储备一名储备员工。这样在业务的快速发展中，我们的安保服务和人员能随时跟上节奏，而不是被动地等待甲方需求，再去招聘，降低了客户的服务体验度。

员工的现场管理，一靠有经验的项目队长，否则制度再好，管不住人留不住人，项目服务就不稳定。二给年轻人更多的机会。我们最近提出每个项目AB角管理，以老带新，以正带副，从团队里找一些年轻的、有活力的、有干劲的年轻人作储备干部，由区域经理和队长推荐，给予一定岗位津贴，让他们看到在公司是有发展空间的，从而稳定自己的核心员工队伍。

所以我们要抓的是企业的员工平均流动率，只要在行业平均水平之下，我们的企业就成功了。事实是，我们很多员工因为别的地方工资高一点就流动出去了，但经过一段时间，还愿意回来，因为觉得我们这里的工作更加舒心。对于这样的员工，我会说我的大门永远向你敞开，因为往往他们的忠诚度会更高，更认同我们公司的管理文化。

4  疫情给公司带来的挑战？

叶晓萍：我们服务的业主包括政府协勤、学校、医院、大型活动、明星护卫、商场、私人保镖、商务楼、社区、园区、仓库等，总体上需求萎缩，特别是酒店行业。虽然安保服务合同通常是闭口合同，服务期间减少岗位需求要变更合同，通常不会被服务商接受。但是考虑到疫情造成了客户的损失，我们也都接受了各个项目的减岗需求，并通过和客户互相体谅，减员同时延期合同等方式，在我们可承担损失的范围内，帮助客户减少成本。

当然疫情也带了一些岗位需求的突增，比如应公安局的要求，在2020年2月8日到2月22日的14天时间里，公司派遣百名员工配合闵行公安虹桥火车站的查检工作。作为上海重要的防疫物资基地上海医药公司仓库，7天里市领导来了5次检查安全保障工作。还有各个社区安保都增加了岗位以保障防控要求。这既解决了部分项目撤下来的员工，也是履行企业的社会责任，为公司品牌加分。

5  您怎么看整个行业的发展？

叶晓萍: 物业这个行业资金链稳定，又是轻资产运作，我觉得长期还是会有很好的发展。尽管具体业务看起来很繁琐，很多大企业根本看不上，但是因为资金链的稳定和轻资产在目前的形势下看还是具备可持续发展的优势。

我坐飞机的时候经常往下看，看到上海有那么多栋楼，我就想这都需要相应的物业来管，即使上海市场饱和了，还有其它周边城市。社会不断进步，人们对生活环境的要求就会不断提高，我们的行业就和其它行业一样，不断会有新的要求产生，这对行业来说都是机会。

传统的安保是人防、物防，但现在技防越来越重要。技防是通过现代技术进行安全防范，比如电子监控、电子报警等，伴随技术发展和安全保障要求的提升，我们行业的准入门槛也越来越高，对我来说，这都是这个行业未来依然有很大发展空间的判断基础。

总   结

从三新保安的案例可以看到，服务型企业在制定企业战略和人力资源管理系统时，应当考虑情绪劳动特征，将员工行为动因和组织管理考核结合，避免用单一的传统的科层管理和计时考核方式，而是应建立更基于发动员工积极心态的人性化的分层管理方式。

除了传统的量化考核体系，要把员工情绪劳动中，浅层扮演的部分作为公司战略底线，通过严格完善的培训、奖惩机制维护好，同时更要注重尽可能鼓励员工的深层扮演行为，将企业战略打造成一线员工可以充分理解的企业文化，从而使企业战略和员工执行能到到高度一致，提高企业品牌可信赖度，实现企业可持续发展。